Dos objetivos fundamentales del sistema de operaciones:Costes y flexibilidad.(Tema 2)

En relación al segundo tema del glosario, llamado “La estrategia de producción”, haré hincapié en dos de los objetivos fundamentales del sistema de operaciones, los costes y la flexibilidad. A continuación plasmaré un artículo sobre una empresa de bajo coste y gran flexibilidad.

La cadena de ropa de bajo coste o low cost, Primark ha disparado sus ventas en este año. Esta empresa ha sabido adaptarse al cambio de actitudes del consumidor debido a la crisis. Los consumidores españoles, ante el impacto de la recesión, gastan menos en ropa por lo que acuden a cubrir sus necesidades textiles en Primark. 

Alejandro Mollá Descals, Catedrático de Marketing de la Universidad de Valencia, señala que -“Generalmente, ante periodos de recesión económica los consumidores se decantan más por los descuentos”-, y añade: -“Esto lo han constatado, de hecho, los minoristas, que durante los últimos meses se están interesando cada vez más por implantar diversas prácticas de descuento”-.

En mi opinión los clientes nos estamos acostumbrando a precios más reducidos y esto está produciendo un cambio en la sensibilización hacia el precio.  

Las empresas deben fomentar la flexibilidad y demostrar su adaptabilidad al medio hostil que les rodea. La técnica del “low cost” ayuda a algunas empresas a afrontar situaciones adversas como la recesión económica que sufre en la actualidad nuestro país.

Noticia de “el País”:

El fenómeno Primark arrasa en España

Sus 11 megatiendas, recién abiertas, atraen a multitudes con su ropa a bajos precios

FERNANDO BARCIELA 26/10/2008

Primark arrasa. Frente a las cadenas británicas de moda, que acusan la crisis, las tiendas de la enseña irlandesa no dan abasto. Su nueva megatienda de Oxford Street vendió en sólo 10 días un millón de prendas, ¡8.000 a la hora! Lo mismo que en España, donde la empresa entró en 2006 y ha abierto ya 11 grandes tiendas (entre 3.000 y 4.000 metros cuadrados) en las que congrega, con su eslogan “ponte guap@, paga menos”, auténticas multitudes, sea en el centro comercial Plenilunio, de Madrid, o en el Nueva Condomina, de Murcia. Todo parecía inventado, pero Primark (Penneys en Irlanda) ha logrado aun así ofrecer lo imposible, ropa de moda a precios más bajos que Zara, e incluso H&M. Según la consultora Verdict, ningún producto en sus tiendas cuesta más de 35 euros. “Uno de los últimos informes sobre el sector”, asegura Geoff Lancaster, director de Asuntos Externos de ABF, la matriz de Primark, “decía que nuestros precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, que es donde estamos”.

Pero si los precios le están catapultando hacía el éxito en una fase de bajada del consumo, no todo es precio en Primark (con 184 tiendas en Irlanda, Reino Unido y España). Lo que arrastra a su público-objetivo, la gente con menos de 35 años, es el diseño de sus prendas. Su ropa desata tal fervor que se dice que algunos han dejado de despilfarrar su dinero en locales de lujo para pasarse a la cadena irlandesa. The Sunday Times alaba su “buen ojo para captar tendencias” y el Daily Miror se congratula de que “podamos comprar sin sentirnos culpables”.

¿Tiene Primark un gabinete de diseño o se limita a copiar tendencias? “No tenemos un gabinete como tal”, explica Lancaster, “sino un equipo que combina diseño, compras y control de producción, que selecciona estilos, compra por el mundo y cuida el merchandising”. No extraña que muchas revistas inglesas califiquen sus productos de copias disimuladas. Tienen un bolso de ocho euros inspirado en el Ava Bag de Chloe, que cuesta centenares de euros. Una chaqueta militar parecida a otra de Balenciaga sólo cuesta 17 euros. ¿La original?: 1.172.

La empresa se precia de apenas tener estructura. “Casi no hay estructura ejecutiva. No hacemos publicidad. La mayor parte de las funciones las asumen los directores de tienda”, dice Lancaster. Por no tener, no tiene ni gabinete de prensa. Y su web es casi inexistente. Pero, el factor decisivo, apunta Lancaster, “es la combinación de la más alta rotación de productos con los márgenes brutos más bajos”. Por eso se decantan por tiendas gigantes. La cadena tiene 25 locales con más de 4.600 metros cuadrados y ocho con más de 6.500. Otro secreto es la búsqueda constante de los sitios de producción más baratos, lo que ha costado algún disgusto a la empresa, acusada de no tomarse en serio sus propias normas sobre condiciones laborales.

Como ocurre con otras empresas bajo coste sus resultados financieros provocan la envidia de la competencia. A punto de alcanzar el medio millón de metros cuadrados de superficie comercial, Primark ha aumentado sus ingresos en 2007 hasta los 1.602 millones de libras (2.000 millones de euros), un 22,4% más que el año anterior sin adquisiciones, y un 37,1%, con compras. “Nuestra experiencia”, dice Lancaster, “es que, además, nos defendemos muy bien en las épocas de recesión porque en ellas la gente es mucho más sensible al precio”.

Sus ratios de beneficio neto, de entre el 12% y el 14% sobre ventas, están salvando a su matriz, la británica ABF (Asociated British Foods), del estancamiento de algunos de sus otros negocios. ABF, que cotiza en Londres, opera en azúcar (segundo productor mundial), biodiesel y productos de alimentación (Twinings o Ovaltine).

ABF no hubiera entrado en el negocio de no ser por Arthur Ryan, presidente y fundador de Primark, que hace 40 años ofreció su proyecto a Galen Weston, de la familia que controla el conglomerado. Pese a que ABF no estaba en el mundo de la moda, tan impactante les parecieron las ideas de Ryan, un hombre que se parece a Amancio Ortega en su obsesión por el anonimato y la seguridad (no ha dado nunca una entrevista), que apostó por él. La primera tienda se abrió en 1969 en Dublín. ¿Qué tenía Ryan de especial? “Bueno”, dice Lancaster, “es ante todo un especialista en merchandising, técnica que considera decisiva para que la gente compre”.

La cadena empezó a crecer casi enseguida. En 1973 se lanzaba al mercado británico, donde se expandió con aperturas propias, adquisición de cadenas existentes como BHS y Littlewood y de tiendas de C&A. En 2004, después de analizar si su estilo gustaría a los consumidores del continente, Primark eligió España, una tienda en Plenilunio de Madrid, para iniciar la aventura.

“Nos decantamos por España porque vimos que era donde había más recorrido. No nos equivocamos”. Lancaster dice satisfecho que “la reacción del público español ha sido más que entusiasta. Aquí vendemos más por metro cuadrado que en el Reino Unido”. La expansión va a seguir. “Este año abrimos siete tiendas. La idea es seguir al mismo ritmo”.

Ahora Primark seguirá por el resto de Europa. “Vamos a abrir en Austria, Portugal y Holanda en 2009”. Con algunos de los negocios de ABF estancados, el grupo pone toda la carne en el asador de Primark. De momento, sus planes han disparado la deuda neta del grupo, desde 311 millones de libras en 2007 a los 800 esperados para 2008, lo que no parece preocupar a Lancaster. “ABF ha apostado por Primark porque vio que era un modelo con mucho futuro. Se está demostrando”.

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Estudiante de C.C.Trabajo
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